444 9800
Vegmúla 2, 108 Reykjavík

Blogg

„Hvað get ég fáið fyrir tíkall?”

Þessi grein birtist í viðskiptablaði Morgunblaðsins 15.janúar 2015

Svona hljómaði spurningin hjá sex ára vini mínum í lúgunni á Shell sjoppunni um árið en hvað fólst raunverulega í spurningunni? Hann treysti afgreiðslustúlkunni fyrir því mikilvæga verkefni að velja bestu kaupin enda var hún að vinna við nammið alla daga.

Hugurinn reikar til þessa tíma þegar söngur fjölmiðlanna í október og nóvember um útdeilingu ríkisfjármuna stendur sem hæst. Erum við nægilega dugleg að spyrja hvað við getum fengið fyrir krónurnar? Hver er árangurinn af störfum mismunandi ríkisstofnana? Getum við mælt það, og ef svo, erum við að gera það?

Það hlýtur að vera sanngjörn krafa í okkar litla samfélagi að við ráðstöfum hverri krónu vel og mælum síðan árangurinn. Óneitanlega veltir maður því fyrir sér í desember ár hvert, hvort núverandi fjárlagagerð sé besta leiðin til þess að fá sem mest fyrir hverja krónu með hliðsjón af markmiðum stjórnvalda. Er ekki hætta á því að stóru stefnumálin týnist í þvargi hvirfilbylsins sem einkennir daglegt amstur ráðamanna.

Nýjar kenningar í stjórnun og áætlanagerð hafa rutt sér til rúms á síðustu árum sem hafa flestar ef ekki allar sameiginlega þráð. Í þeim er að finna fráhvarf frá boðvaldi að ofan og ósveigjanlegum ramma, yfir í markmið að ofan en fagstjórnendum og starfsfólki falið í að finna bestu leiðirnar.

“The freedom is in the Discipline”, segir Chris McChesney í bók sinni 4 Disciplines of Execution. Þar leggur hann til að þekking og kunnátta starfsfólksins sem vinnur verkin sé virkjuð til að ná framúrskarandi árangri. Þessi fræði byggja m.a. á rannsóknum metsöluhöfundarins Jim Collins sem sýnt hefur fram á með rannsóknum að sjálfsagi, sem byggir á fyrirtækjamenningu og gildum, hjálpar hóp að ná árangri með samstilltu átaki á eigin forsendum.

Á fyrirlestri hjá Bjarte Bogsnes, hjá Statoil og höfundi bókarinnar Beyond Budgeting, um daginn heyrði ég hann líkja hefðbundinni fjárhagsáætlanagerð eins, og fjárlögin eru, við það ef bankinn okkar væri bara opinn einn mánuð á ári. Það er bara hægt að sækja um lán einn mánuð á ári og ef þú færð ekki áheyrn á þessu ári þá þarftu að sækja um aftur á næsta ári. Hjá Statoil hefur hann undanfarin ár verið að breyta áætlanagerð í takt við nýjar áherslur í stjórnun til að auka sveigjanleika og ábyrgð millistjórnenda og starfsmanna á eigin ákvörðunum og aðgerðum.

Árangursmiðuð stjórnun byggist á því að hafa skýr markmið og láta sérfræðingunum eftir að finna bestu leiðirnar. Eins og sonur minn sagði við mömmu, orðinn allt of seinn á æfingu um árið, „Egilshöll Please and Step on it”. Hann var ekki að segja henni hvaða leið hún átti að aka heldur að markmiðið væri að komast á sem stystum tíma. Hann vissi að hún finndi bestu leiðina.

Hjá ríkisstofnunum er sem betur fer að finna fullt af hæfum einstaklingum, sérfræðingum á sínu sviði. Vandi okkar liggur oftar en ekki í því að regluverkið og þröngur rammi fjárlaga koma í veg fyrir frelsi þeirra til að velja bestu leiðirnar í rekstri. En þarf það að vera svoleiðis? Eitt sinn spurði ég stjórnanda ríkisstofnunar hvort ekki væri hægt að fá starfsmenn ráðuneytisins á fund í ágústmánuði til að móta stefnu sem fjárlögin byggðu á. Þannig mætti í samstarfi við ráðuneytið vinna saman að því markmiði og fá sem mest fyrir krónurnar.

Svarið var einfalt, „í ágúst? Er ekki í lagi með þig? Við þurfum að skila frumdrögum að fjárhagsáætlun næsta árs á fystu mánuðum þessa árs.”

Er ekki komin tími til að virkja þekkingu og reynslu stjórnenda og starfsfólks hjá ríkinu með markvissari hætti? Mótum stefnuna, setjum markmiðin um árangur og látum fagfólkið finna réttu lausnirnar, hvort sem það felst í að nota aurinn í að ráða fleira fólk, færri og dýrari sérfræðinga eða fjárfesta í búnaði.

Deila   
Ragnar Guðgeirsson

Ragnar er ráðgjafi og partner hjá Expectus.